<address id="d991p"></address>
    <address id="d991p"></address>

    <form id="d991p"><nobr id="d991p"><nobr id="d991p"></nobr></nobr></form>
      <address id="d991p"></address>

               
              新聞中心
              提升站位 轉變觀念 | 淺談集團型企業人力資源共享服務中心建設
              來源: | 作者:雨航Patrick | 發布時間: 15天前 | 56 次瀏覽 | 分享到:

              摘要


              移動互聯網時代正向傳統企業進行沖擊、顛覆和重塑,正如習總書記所說,“當今世界正處于百年未有之大變局”、“新一輪科技革命和產業變革帶來的新陳代謝和激烈競爭前所未有”,加之新冠疫情、人工紅利式微等“黑天鵝”也催生出中國人力資源管理領域的重大變革,傳統的人力資源管理模式正在面臨前所未有的挑戰。

              近年來,許多優秀的中國企業引入西方三支柱管理理念,將其原有的管理模式進行變革,將人力資源部重新劃分三支柱:專家中心(COE)、人力資源業務伙伴(HRBP)、共享服務中心(SSC)。本文旨在對三支柱和集團型企業建立共享服務模式的建設內容和價值進行簡要的剖析,以期幫助更多的企業思考如何進行共享服務模式的變革。


              一、傳統人力資源管理

              存在的問題和挑戰

              傳統模式下的人力資源部通常依照職能進行劃分,譬如傳統的六大模塊:人力規劃、招聘管理、薪酬福利、績效管理、培訓開發、員工關系。在這種劃分方式下,人力資源各模塊由其專業人員負責,他們可以將各自領域內的工作做到精細化,但也容易出現僅從自身角度出發考慮工作、各自為政的情況,導致人力資源部無法統一思想,為內部客戶提供有針對性的解決方案,進而在企業層面影響整體人力資源政策的執行和人力資源日常管理的效率。具體來說存在以下四點問題:

              (一)傳統模式難以為企業制定有戰略性的規劃

              傳統的職能化人力資源管理模式對戰略制定僅起到有限的支撐作用,有的甚至受業績目標影響,與企業戰略背道而馳,徒增企業內耗。在職能化管理模式下,人力資源部更關注強調招聘、培訓、績效、薪資、考勤等職能工作的開展過程和規范性,缺乏戰略規劃、組織變革、文化培育、人才管理、領導力開發等方面的鉆研和實踐,而這正是現代化企業最關注的人力資源領域。

              (二)傳統模式較難適應企業新階段的管理需求

              我國已經進入了新發展階段,對人力資源管理提出了更高的要求,傳統模式往往重視眼前的效益提升,卻忽視長期的人力資源投資回報,很難滿足企業對于效率、成本、規范、滿意度等多維度的需求。對比發達國家而言,我國的人力資源管理還處于摸索上升的階段,人力資源管理還有很大的開發和提升空間。很多企業也意識到這一問題,逐步探索管理變革,希望建立更加科學的管理體系。

              (三)傳統模式難以為內部客戶提供有效的解決方案

              傳統的人力資源管理往往存在過多的溝通壁壘,導致人力資源各模塊在開展實際業務時“固步自封”、“畫地為牢”,HR習慣基于過往經驗制定政策;或將理論知識奉為圭臬,忽視與業務部門的溝通,僅從自身的專業角度為業務部門提出解決方案,難以深入業務部門了解內部客戶的實際需求,導致最終結果與業務體系脫節。

              (四)傳統模式難以響應人力資源數字化趨勢

              近年來數字科技的發展,使得其在一流企業的人力資源管理中應用的比例越來越高,人力資源數字化已是大勢所趨。大數據技術、AI技術、RPA機器人等科技正在改變人力資源管理模式,企業越來越重視人力資源數據分析,重視員工體驗感和智能應用。而傳統模式重視人力資源的事務性工作,很難真正實現人力資源數字化的意義。


              二、人力資源三支柱模型

              人力資源三支柱模型是戴維?尤里奇在1997年提出的,即由COE(專家中心)、HRBP(人力資源業務伙伴)和SSC(共享服務中心)三類角色構成的人力資源體系。其中COE屬于三支柱的政策中心,工作內容主要是制定企業總體的人力資源戰略、政策、流程、體系、方案等,為HR團隊提供支持;HRBP屬于政策執行者,主要工作內容是以HR專業角度去發現業務運行中存在的問題,提出合理的建議,提供專業的、端到端的服務,是更基于業務導向的人力資源解決方案的執行者;SSC的工作內容主要是日常行政事務的處理,為內部客戶提供標準化、流程化、集約化的服務,形成規模效應。簡單來說,三支柱是基于HR六大模塊,并將各模塊以“制定戰略”——“執行”——“行政事務”的縱向工作方式進行劃分。

              我們先來了解三支柱的第一個支柱——專家中心(COE),它的定位是人力資源戰略制定部門,COE的本質是HR的戰略指揮部,指揮著全企業的人力資源工作。一般來說,在COE部門的從業者都是人力資源的領域專家,他們熟練地掌握人力資源領域的專業技能,服務對象是企業管理層以及對接人力資源合作伙伴,幫助企業制定人力資源戰略規劃,統籌管理整個企業的政策流程、組織變革等。

              第二個支柱是人力資源業務伙伴(HRBP),從字面意思來看,可以理解為他們是安插在各個業務部門內部的HR幫手。隨著企業規模的擴大,傳統的HR工作在實踐中逐漸暴露出問題,比如HR從業者容易出現官僚主義的傾向,服務意識逐漸淡薄,不僅如此,隨著業務部門的增多,傳統的HR與一線業務部門互相分離,無法及時了解業務部門的需求,也就不能為其解決問題。所以企業內部迫切需要一種既能為各業務部門提供咨詢服務和解決方案,又能傳遞企業文化價值觀的HR隊伍。因此,HRBP的角色應運而生。

              通常來說HRBP的從業人員就是利用自身專業的人力資源知識與技能,深入到一線業務部門里,去幫助業務部門進行團隊、人才管理等方面的工作。HRBP的服務對象是業務部門,與業務部門共同攜手并進。需要注意的是,HRBP不是被動地等待業務部門提出需求,而是應該主動、自發的去尋找目前業務團隊管理中存在的問題,結合自身HR的專業知識和工具,比如基于對業務部門的人員需求、招聘計劃、培訓目標等方面的分析,為業務部門提供精準的解決方案,幫助業務部門提高績效表現。

              我們來看第三個支柱——共享服務中心(SSC),SSC搭建了一個人力資源服務共享的平臺,將不同部門內部的人力資源工作,比如員工招聘、薪酬福利的核算與發放、員工勞動合同管理等事務性工作集中起來,統一由這個共享中心為員工提供一體化、數據化、自助化的工作支持。它是整個三支柱模型中最基礎的一個支柱,一方面它是標準化服務的提供者,負責解答員工對于基礎人事的咨詢;除此之外它又能研究員工需求,為員工提供定制化、可信賴的HR服務。總而言之,共享服務中心通過合并、集成式的服務,標準化的流程,使企業的人力資源工作實現標準統一、服務一致的效果,最終幫助企業實規模經濟,降低成本。

              人力資源三支柱像一個循環閉合的三角形,每個支柱各自獨立工作但又互相配合,共同形成一個完整的工作閉環,共同服務于人力資源管理工作。與傳統的六大模塊相比,三支柱雖然也被劃分成三個不同的角色,負責各自領域內的專業業務,但是三支柱比六模塊更強調相互配合、協作互動。

              比如COE和HRBP的協同。COE在制定人力資源政策時應和HRBP充分溝通,讓他們理解政策背后的戰略意義,并且積極聽取HRBP的建議和反饋,充分考慮不同業務的不同管理情景和業務訴求。當然,HRBP在充分理解這些政策的戰略意義和底層邏輯的基礎上,有義務積極反饋業務需求,并在政策確定后,負責將其在業務部門落地執行;同樣的,HRBP在需要提供專業的人力資源解決方案用于支持業務部門時,可以尋求COE的支持和指導。

              再來看HRBP和SSC的協同關系。SSC的定位是提供行政事務支持,SSC承接了這些事務性工作后,要將處理結果通知到對應的HRBP;而SSC在流程再造、服務設計時,也要和HRBP充分溝通,積極聽取他們的建議和意見,充分考慮不同業務部門的不同訴求。

              最后,我們再來看SSC和COE之間的協同關系。首先,SSC的服務體系,一定是建立在COE的政策體系框架下的;如果遇到缺乏政策指導的情況,SSC需與COE協商。所以,我們看到在企業實操中,SSC建設和迭代,倒逼COE政策完善的情況屢見不鮮,通過實際需求反推政策完善也符合當代敏捷管理的思想。另外,COE制定的政策通常專業屬性很強,員工通常很難理解、更不知道要如何執行。此時,SSC就應當把COE制定的政策“翻譯”成員工可以理解、知道如何執行的語言,通過多種渠道、采用生動有趣的形式向經理、員工進行宣傳。此外,SSC還需在日常運營中,將員工對于政策的反饋有效傳遞給COE,讓COE聽到員工的聲音,以便進行政策的迭代更新。

              所以,人力資源三支柱不僅是責任明確、分工合理的,還是彼此相互作用、互相優化、協調發展的。對內,因為代表著不同的視角(COE代表戰略視角、HRBP代表業務視角、SSC代表員工視角)不僅可以讓問題被充分暴露并得到有效解決,在制定政策時也可以接受全視角的檢驗,避免HR鉆到自己的職業深井中閉門造車。而在面向客戶、業務部門和員工時又是一個完整、一致的HR形象。這種三支柱的模式,推動人力資源由傳統職能式轉型,人力資源部的業務處理將由原先分散處理轉變為集中處理甚至是集約化處理,擺脫了職能模式下各自為政的局面,人力資源既注重企業戰略目標的達成,又關注人力業務處理的效率;既滿足了業務部門的實際需求,也在為員工提供持續優化的服務??梢哉f是向“上”承接戰略,向“下”支持業務和服務。


              三、集團型企業

              構建共享服務中心的需求分析

              在互聯網時代,集團型企業可以基于技術和資源優勢,將數據治理、流程重塑、業務標準等全新概念運用到人力資源管理中,努力塑造HR的用戶意識和產品意識,同時注重HR的應用型能力建設,更好地將人力資源戰略與業務戰略結合,使HR成為戰略合作伙伴。得益于管理理念和技術的發展,許多集團型企選擇共享服務中心作為人力資源管理變革的突破口,為企業戰略轉型打造基石。建立共享服務中心,不僅可以優化企業的人力資源管理模式,同時也可以為企業節約用人成本,促進企業經濟效益的發展,對于推動企業快速發展,提高企業綜合競爭力具有重要意義。具體體現在以下四個方面:

              (一)提高集團管控能力,降低風險的需求

              共享服務中心的構建以組織優化、流程集成標準化和管理工具自動化為核心,可以更好地把握兩個結合:一是組織架構的改進符合管理進度和管理提升要求;二是信息技術平臺和管理的應用能夠有效地結合起來。這將使得集團公司的管理制度、流程、數據標準化和內部控制等要求更好地得到執行和落地,滿足集團公司的管理要求,提高管控水平,降低風險。

              (二)提高人力資源運營效率、降低成本的需求

              在構建共享服務中心過程中,通過人事業務流程集成、優化和自動化,可以大大減少非增值的工作量;通過組織變革,可以精簡組織架構和人員,降低人工成本;通過應用信息系統可以有效地支撐共享服務中心的高效運轉,縮短服務響應時間及問題解決時間,使用戶獲得更好地服務體驗,提升服務運營質量。因此,通過共享服務中心可以實現規模經濟,持續地提高人力資源運營效率、節約成本,降低風險。

              (三)引進專業化管理人員,提高HR專業整體素質

              共享服務中心在企業建設發展過程中可以通過較低的成本,來獲取人力資源管理專業人才,不僅為企業創造更多的經濟價值,同時也提升了人力資源管理工作的專業性和高效性。人力資源管理人員,應根據企業的經營模式以及戰略目標,制定符合企業發展的管理工作流程,要求每個人力資源工作人員都可以按照工作流程以及工作標準進行人力資源相關工作,使人力資源工作達成統一化和標準化。以此完善人力資源管理模式,促進企業發展建設。

              (四)增強規范化信息管理,打破“人事信息孤島”

              共享服務中心建成可以消除信息孤島,實現人事業務數據的共享與交換。但集中并不意味著風險的減少,相反會伴隨一些新的問題。首先,共享服務對原有的組織架構模式、人員技術能力、業務流程提出了更高要求,如果集中后的各子公司獨立運作,勢必會造成管理的混亂。面對構建共享服務帶來的巨大變化,建立一套與共享服務相適應的信息技術平臺、流程體系、管理規章制度勢在必行;其次,人事數據在共享服務中心實現更好的整合,集成已形成一定規模的海量數據,實現真正意義上的數據共享,規避人為壁壘造成新的信息孤島,這些都是共享服務趨勢下做好科學的系統管理所必需的。


              四、建立共享服務中心的關鍵要點

              對于企業而言,建立共享服務中心需要注意以下這四個關鍵的方面:

              (一)符合公司整體的戰略目標和客戶導向

              首先,要確保共享服務中心的建設符合公司整體的戰略目標,同時將客戶導向納入共享服務中心的建設愿景。共享服務中心的客戶主要是公司的內部客戶,共享服務中心的員工必須知道客戶需求,和客戶開展持續的溝通和交流,才能建立強大的內部客戶聯系,有針對性地提高服務質量、改進效率來提升客戶的滿意度,并通過集中化、集約化提高規模效應,實現卓越的運營和服務。

              (二)搭建統一的信息系統平臺基礎

              企業統一的人力資源信息系統是建立共享服務中心的基礎。共享服務中心通過搭建統一的信息平臺,將原先分散的、差異化的人力資源組織機構、軟件和系統,統一整合并集中由共享服務中心來管理,從而達到整合資源、降低成本、提高效率的目的。統一的人力資源信息系統平臺可以改變傳統人力資源管理模式下通過紙張文書進行溝通和工作的方式,實現了信息的無紙化電子化和及時充分的信息共享,這樣可以縮減成本、提高效率。

              (三)做好流程重塑和標準化

              毋容置疑,流程重塑和標準化在共享服務中心的初創階段至關重要。共享服務中心需要重新定義、梳理、整合、規范業務流程,減少重復和多樣化的工作,利用信息技術協調流程使共享服務中心能夠將服務標準化統一化最優化,從而降低成本,提高服務質量。在進行流程變革的過程中,需要面對各方不斷磨合的考驗,要改變舊有的流程,需要花費一定的時間和精力來實現平穩的過渡。

              (四)獲得管理層與員工的支持

              共享服務中心的項目推行涉及到有效的變革管理和思維方式的改變。建立共享服務中心對企業而言是一個非常大的組織變革,它將原有的業務單位的一些人力資源功能從這些單位剝離,重新整合后由共享服務中心統一向企業的所有機構和部門提供。這一過程中,不僅僅是企業內部一個新組織的誕生,更重要的是企業原有的組織結構發生了很大的變化,原有的工作流程權限范圍都發生了重大變化。所以如何有效管理變革,這將是共享服務中心成功的關鍵因素。

              首先要獲得高層管理人員和共享服務中心工作人員強有力的支持。共享服務中心的項目啟動需要首先獲取高層對變革的承諾,獲得包括董事會、CEO在內的高層的支持。獲得高層的支持才能保證人力資源共享服務戰略的貫穿和實施。同時要挑選具備領導素質、善于推動企業文化變革的人員擔任共享服務中心的領導。負責過渡工作的共享服務中心領導人要求熟悉共享服務中心的運營模式,并在方案設計和運營實施方面具有相關豐富經驗,才能夠對現有人力資源服務的破壞程度降到最低。

              當然,共享服務中心的實施和成功還需要所有共享服務中心員工的參與和持續的推動。過渡時期共享服務中心員工隊伍的素質和經驗在很大程度上決定了成功的幾率。被調到共享服務中心的員工會感到自己的角色被降低了,從有權力和影響力的人力資源的管理者變成為公司內部員工服務的客戶代表,從而產生消極的心理抵制。因此需要對轉入共享服務中心員工加強溝通,使他們明確變革的意義和必要性以及共享服務中心帶來的包括成本降低、效率提高、更具競爭力等一系列好處,同時開展新的流程和業務的培訓,使他們能夠盡快進入角色,勝任自己的工作。同時要使用工作內容豐富化或者工作輪換的方法,來發展共享服務中心員工的技能,提高他們的綜合服務質量與水平。


              五、共享服務中心的價值分析

              共享服務模式的核心價值在于推動企業人力資源管理的體制機制進行改革,把共性業務從分散的組織中剝離出來,集中到集團共享服務中心,實施扁平化管理;通過共享服務機制提升全集團人力資源效能,使人力資源更好的服務一線業務,最終達成集團戰略。共享服務中心對于企業的價值,可以歸納為以下六點:

              (一)促使企業由事務處理轉型,向業務提供價值服務。

              將人事系統管理、數據管理、統計分析報告作為SSC的主要服務內容,在兼顧基礎服務的同時,拓展專業服務范圍,拔高人力共享中心的定位。

              (二)通過共享中心進行價值輸送,提升企業的數據分析能力。

              以人才發展為例,企業可以借助共享服務中心收集人才日??记?、團隊參與、績效考核、能力素質等數據,并根據員工過往數據的綜合分析,識別員工在發展過程中所需提升的技能,形成適配該員工的個性化發展規劃。

              (三)充分利用選址地的成本優勢,降低企業的人力成本。

              隨著共享中心持續成熟發展,技術手段與交付模式持續升級,在滿足總部管控需求的基礎上可以選取成本較低的地址建立共享服務中心以降低企業的人力成本。

              (四)直接提升HR的工作效能,提高企業人力資源運營水平。

              通過流程的持續精進,借助數字化技術實現對流程的重構與標準化,進而直接提升共享服務中心員工的工作效率與效能,并且提高企業人力資源運營水平。

              (五)聚焦員工差異化視角,提升多角色用戶的使用體驗。

              聚焦三類用戶視角,構建組織、員工畫像,并結合數據分析、員工自助等功能支持差異化服務訴求,幫助企業實現“一圖在手,人才信息盡掌握;一表在手,數據分析輔決策”,打造差異化的服務旅程。

              (六)推進SSC人員的培養、吸引、保留,強化核心動能。

              共享服務中心的核心動能在于SSC 團隊人員的能力與水平。隨著共享服務要求的不斷提升,對人員的核心能力的要求越來越豐富,培養、吸引、保留團隊人員持續成為 SSC 的重要議題。

              通過建立共享服務模式,企業的人力資源管理水平不斷提升,增強管理職能和戰略支持職能,在企業戰略、人才管理、人力資源服務和行政事務方面都能發揮相應的作用,邁向戰略型人力資源管理。以圖形表示,從原先的金字塔模式,以事務性工作為主,較少的戰略支持;轉變成以管理職能為主,兼顧戰略支持和事務性工作的鉆石型模式。


              六、企業建立共享服務中心的建議

              第一點是高層領導要給予充分的支持和重視。HR共享服務中心的建立是非常大的組織和管理變革,在這個過程中,高層領導應該給予正確的戰略決策和強有力的支持和配合。

              第二點是整合現有資源,為共享體系建設打下基礎。統一規劃企業的共享服務中心組織管理架構,整合企業資源,建設統一的共享服務信息化平臺,為共享服務體系建設打下良好的基礎。

              第三點是統籌規劃、分布實施共享服務中心。共享服務中心應采取“總體設計、分步實施”的方法,在完成共享服務中心試點的規劃、建設、運營、提升后,再推廣至其他單位。

              第四點是建立以人員、流程、技術為核心的共享服務。共享服務中心結合了高質量服務不可缺少的人員、流程、技術三大要素。通過技術工具實現對服務過程工作流程的閉環管理和精確管理,實現人員、流程、技術的有機整合,提升執行效率和效果。

              最后一點是建設持續改進和質量保證機制。共享服務中心建設是一項長期工程,需要持續發展、不斷改進。采用對標的方式,針對服務中存在的問題,優化管理流程和業務流程,不斷提升客戶滿意度。


              總結

              綜上所述,建立共享中心會給企業管理和發展帶來重大意義。傳統的人力資源管理模式已經不適用于現代企業快速發展時期,人力資源服務共享模式,不僅是對傳統人力資源管理模式的完善,同時也是立足現代企業發展特點,結合企業自身管理需要進行構建。不僅完善了企業管理標準以及管理流程,同時也對企業人力資源進行整合,優化了企業內部組織架構,減少了人力資源用工成本,通過集約化和規模效應提高了企業的經濟效益,幫助企業在新發展階段和追求精益化管理的趨勢下不斷提升自己的核心競爭力。


              部分內容節選自《現代經濟信息》中梁霄《人力資源共享服務為企業創造價值 》、《中國石油構建HR共享服務中心必要性和可行性分析》、馬海剛、彭劍鋒、西楠《HR+三支柱》。



              无码H肉动漫在线观,水蜜桃av导航福利大全,成·人免费午夜无码视频在线观

              <address id="d991p"></address>
                <address id="d991p"></address>

                <form id="d991p"><nobr id="d991p"><nobr id="d991p"></nobr></nobr></form>
                  <address id="d991p"></address>